KRONIKK: I en hardt presset oljebransje ser vi at enkelte operatørselskap overfører vesentlig mer risiko til leverandørene i nye kontrakter enn det som har vært vanlig tidligere.

Flere nye offshore kontrakter har en risiko-balanse som er betydelig forskjøvet i forhold til bransjens standardavtaler, og denne endringen er tilsynelatende en fordel for operatørselskapene.

Men her kan det som tilsynelatende er kortsiktig ønskelig, vise seg å være uheldig på litt lengre sikt – også for operatørselskapene.

Prinsipper for kontraktsutforming av risikobetingelser er at den av partene som er best i stand til å styre og kontrollere risikoen, bør eie og være ansvarlig for den i kontraktsforholdet. Best mulig kontroll og styring av risikoen gir også lavest potensiell kostnad totalt sett, for kontrakten. Dette prinsippet for utforming av risikofordeling følges i bransjens standardkontrakter, som Fabrikasjonskontrakten, Totalkontrakten og Modifikasjonskontrakten. Det er betimelig å stille spørsmål om hvorfor det største operatørselskapet på norsk sokkel velger å avvike fra langvarig praksis i bransjen, når de nylig etablerte de største driftskontraktene på sokkelen med VEM og ISO-kontrakter.

Vårt største operatørselskap er forkjemper for i større grad å bruke standardisering og de er i gang med å kutte særkrav i egne tekniske krav (TR). Hvorfor etablerer de nå kontrakter med større avvik på risiko enn bransjens standardavtaler dersom standardisering er av vesentlig betydning?

Flere av våre kontakter i bransjen bekrefter at det er «vill vest» i markedet. Overføring av risiko til leverandører er tilsynelatende i samme kategori som økt press på reduksjon av priser og rater – noe alle skal gjøre. Eksempel på den type risiko som nå overføres til leverandører er vesentlig utvidelse av total ansvarsbegrensning og utvidet ansvar for «Selskapets leveranser». Å overføre risiko til den part som har minst kontroll og styringsmulighet av risiko, har alltid en tilleggspris.

Tilleggsprisen må bokføres selv om operatørselskapene ikke er villig til å betale for den på en faktura, og kostnaden ender stort sett hos leverandørene.

Når det gjelder høyt press på pris- og rate-reduksjoner i reforhandlinger eller nye kontrakter, så vet vi allerede fra tilsvarende situasjon under finanskrisen at leverandørbransjen i stor grad tok støyten for operatørselskapene ved å redusere sine fortjenestemarginer – i frykt for å miste kontrakter og derved aktivitetsgrunnlag i bedriftene sine. Ledelsen i leverandørbedriftene har et selvstendig ansvar for å tilby pris og rater som bedriften kan overleve med. Men i de mest ekstreme krisetider vet alle at det alltid er noen bedrifter som kan, og er villig, til å gjennomføre oppdrag uten fortjenestemarginer i en avgrenset periode.

Det gjør de for å beholde kompetanse og ressurser innad i bedriften. Alternativet deres er nedbemanning og tap av kompetanse, og det koster dyrt å bygge opp igjen samme type kompetanse på et senere tidspunkt når andre bedrifter skal gjøre det samme.

For enkelte segmenter innen olje og gassbransjen, er bedriftenes hovedutfordring å oppnå fortjenestemarginer på inngåtte kontrakter med operatørselskapene. En mulig konsekvens med reduserte, eller ingen fortjenestemarginer, er at leverandøren begynner å bli kreativ for å finne nye måter å oppnå fortjeneste under kontrakten. Dette kan da fort bli selskapets hovedfokus, fremfor selve leveransen til operatørselskapet. Økonomiske analyser av bedrifter i årene etter finanskrisen, viser nettopp at samtidig som fortjenestemarginene stuper, så øker kvalitetskostnadene tilsvarende.

Jeg startet min karriere i kontrakts avdelingen hos et operatørselskap i 1986, og en viktig ting jeg lærte da vi evaluerte mottatte tilbud, var å verifisere at leverandørens pris- og ratenivå faktisk var levedyktig for leverandørene, og at det som et minimum ga leverandøren en positiv avkastning. Vi opplevde flere ganger at noen tilbydere innga priser og rater som ikke ga fortjenestemarginer. Vi visste at den type tilbud/kontrakt alltid ville gi mange utfordringer, fordi vi da hadde en leverandør hvor hovedfokuset ikke var på kontraktsfestet leveranse, men på hvordan generere tillegg- og endringsordre som sikrer mer inntekt og fortjeneste i løpet av kontraktstiden. Den situasjonen har en langt større prosessuell kostnad for oppdragsgiveren og oppdragstaker, samt lavere leveransekvalitet, enn en tilsvarende situasjon hvor leverandøren inngir et tilbud som sikrer fortjenestemarginer fra kontraktstart.

Verste scenariet av dagens situasjon er at en 50 år gammel norsk leverandørindustri til olje-og gassbransjen, og som er anerkjent på verdensbasis, kan begynne å smuldre opp. Det er en samfunnsmessig utfordring som bør bekymre både politikere og operatørselskaper.

Jeg er vokst opp i et hjem hvor ordtak ble flittig benyttet, og ett av de ordtak jeg husker best er; «Når krybben er tom, bites hestene». Dette gjelder også for kontraktsforholdene i oljebransjen. En kan gjerne diskutere hvordan vi skal oppnå måtehold og nøysomhet i bransjen – men det kan definitivt ikke oppnås ved at en kontraktspart mister fortjenestemarginene sine i en kontrakt.

Et hardt og konstant press fra operatørselskapene på reduksjon av leverandørens priser og rater, og overføring av mer risiko til leverandøren i kontrakter er ikke det som vil gjøre bransjen mer kostnadseffektiv og skape sterk konkurransekraft på lang sikt. For å oppnå den visjonen tror jeg operatørselskapene må starte i eget hus med anvendelse av egen kompetanse, prosesser og krav – og deretter gå i samarbeid med leverandørene for å få effektive prosesser sammen. Operatørselskapene bør i utgangspunktet anerkjenne at leverandørselskapene må ha fortjenestemarginer på leveranser, slik at selskapene kan opptre på en lovmessig og samfunnsmessig sunn måte, og at det gis mulighet til å utvikle en bærekraftig leverandørindustri på norsk og internasjonal sokkel.

Et viktig spørsmål til operatørselskapene blir derfor dette:

«Når sjekket du sist krav og føringer i din bedrifts retningslinje for «Social Corporate Responsibility», og har du sjekket at de er inkludert i anskaffelsesstrategien til relevant tjeneste, når du forhandler kontrakter med leverandørindustrien på norsk sokkel?

Brit Borsheim Henriksen, partner i Inventura AS

Brit Borsheim Henriksen